對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關(guān)注項目成員能力的提高，在項目開(kāi)始就對每個(gè)人的能力做初步了解，對每個(gè)人的優(yōu)勢、興趣和欠缺做到基本把握，然后結合公司遠期的發(fā)展目標，對每個(gè)人在項目工作中個(gè)有側重的進(jìn)行分配，盡量做到讓每個(gè)人的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，讓每個(gè)人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年青，大家不計較而且甘于奉獻，項目做起來(lái)得心應手，不僅項目工作順暢圓滿(mǎn)，而且每個(gè)人都在技術(shù)和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然斗志昂揚。

精益生產(chǎn)

談到物質(zhì)激勵，在我看來(lái)，物質(zhì)只能是短期激勵，作為長(cháng)期的回報，個(gè)人能力的提高才是更有長(cháng)期價(jià)值的激勵。而且作為物質(zhì)激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個(gè)很難平衡的話(huà)題。金錢(qián)對每個(gè)人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。

綜合能力的提高，比物質(zhì)激勵來(lái)的更加實(shí)惠。技術(shù)能力、溝通能力、協(xié)調能力、市場(chǎng)能力、管理能力.……，這些對每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是需要逐步提高的，而且，如果你專(zhuān)注某個(gè)方面能力提高的話(huà)，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能讓你比得到金錢(qián)更痛快。把事情做好比把錢(qián)掙到更重要，這也是做事的出發(fā)點(diǎn)問(wèn)題，雖然我也需要更多的錢(qián)，但我很認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

公司這幾年，一直堅持“講科學(xué)、高標準、嚴要求”的管理理念，以標準化為載體、結合公司“三標一體”管理體系宣貫，圍繞“使習慣符合標準，讓標準成為習慣”的主題，從制度建設、人員配置、過(guò)程控制、現場(chǎng)管理四個(gè)方面全面提升項目標準化建設水平。

一、制度重在實(shí)用與落實(shí)

全面推行標準化管理，制度建設是基礎。先從整章建制入手，建立了科學(xué)合理、操作性強的各項規章制度，先后制定框架性制度、補充完善制度，確實(shí)做到了施工生產(chǎn)有章可循。

制度的落實(shí)是保證實(shí)現項目管理目標的一個(gè)重要因素，根據所承擔工程的特點(diǎn)，結合實(shí)際，對各部門(mén)、各崗位的職責進(jìn)行明確劃分，完善各崗位責任制。通過(guò)標準宣貫培訓，開(kāi)展全員大培訓活動(dòng)，使參建員工熟悉標準、掌握標準、執行標準，確保工程施工得到有效控制和保證。同時(shí)采用每月定期和不定期檢查相結合，對各項制度落實(shí)情況進(jìn)行檢查、考核，有效地促進(jìn)項目管理工作的提高。

二、人員重在精干與培養

設置工程管理部、預算合同部、財務(wù)部、物資部、試驗室、機電設備部、安質(zhì)部、綜合辦公室等五部?jì)墒?，根據?shí)際工作需要配備相關(guān)的管理人員。下設多個(gè)架子隊，各架子隊負責管轄段落的安全、進(jìn)度、質(zhì)量。

架子隊人員配置在公司規定的基礎上，根據現場(chǎng)實(shí)際需要進(jìn)行加強，每個(gè)架子隊配備架子隊長(cháng)1名、架子隊技術(shù)主管1名，下設技術(shù)員、材料員、試驗員、安全員、質(zhì)檢員各1名，架子隊再分成若干管理段落，每個(gè)管理段落安排1名副隊長(cháng)和1名主管工程師負責日常的施工生產(chǎn)管理。針對管理人員相對缺乏，特別是拔尖人才明顯不足的情況，主要從以下兩方面著(zhù)手 一是合理搭配。根據項目工作崗位的要求，和到崗人員的特點(diǎn)、能力安排崗位，做到“以老帶新、以新促老、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”，實(shí)現了崗位設置、人員素質(zhì)基本滿(mǎn)足管理需求的標準化。二是加強培訓。對各類(lèi)進(jìn)場(chǎng)人員，尤其是一線(xiàn)技術(shù)人員，堅持重培訓強素質(zhì)的原則，通過(guò)專(zhuān)題培訓、方案會(huì )、現場(chǎng)觀(guān)摩、技能競賽等方式進(jìn)行培訓。在施工測量、施工方案編制、現場(chǎng)檢測、室內檢測等方面進(jìn)行專(zhuān)題培訓，召開(kāi)預制梁場(chǎng)方案，另外還專(zhuān)門(mén)邀請業(yè)主對技術(shù)人員進(jìn)行專(zhuān)項培訓。

精益生產(chǎn)

三、過(guò)程控制重在責任與監控

1.安全重在責任落實(shí)和應急落實(shí)

項目以安全、質(zhì)量、進(jìn)度為重點(diǎn)，抓細節、抓落實(shí)，確保執行標準不走樣。嚴格按照“求真務(wù)實(shí)、長(cháng)抓嚴管，全員參與、動(dòng)態(tài)監控”思路，切實(shí)抓好四個(gè)到位 一是組織機構到位。嚴格按照標準建立健全項目架子隊管理機構，明確安全管理責任，將安全生產(chǎn)的任務(wù)、責任明確落實(shí)到具體崗位、具體人員，并逐級簽訂了安全責任書(shū)；二是措施到位。架子隊針對各道工序、各個(gè)環(huán)節、各個(gè)崗位，都有相應的安全控制措施，做到在標準的指導和約束下進(jìn)行施工；如在要點(diǎn)施工前，我們都嚴格按要求召開(kāi)調度會(huì )，每次調度會(huì )主管領(lǐng)導、安質(zhì)部、工程部到現場(chǎng)檢查，將現場(chǎng)措施未到的位置指出，在開(kāi)調度會(huì )前再進(jìn)行復查，保證了施工安全。三是現場(chǎng)管理到位。將高空作業(yè)、大型設備、跨線(xiàn)跨路施工等列為安全控制的重點(diǎn)，落實(shí)安全技術(shù)措施和監控措施、安全責任和應急預案，做到防患于未然。每次涉及關(guān)鍵工序，必須由主管領(lǐng)導、安質(zhì)部、架子隊共同參加現場(chǎng)檢查，落實(shí)相關(guān)的準備工作，準備工作不到位堅決不開(kāi)工。四是責任追究到位。建立責任追究制度，無(wú)論什么人在安全上出了問(wèn)題，均堅持“四不放過(guò)”原則，從嚴從重，深入追究，一追到底，從而警示教育大多數人切實(shí)增強安全責任意識，真正吸取教訓，舉一反三。

2.質(zhì)量控制重在源頭與過(guò)程監控

項目按照“講科學(xué)、高標準、嚴要求”的指導方針，以?xún)?yōu)質(zhì)樣板工程引入為契機，不斷強化質(zhì)量管理手段，明確創(chuàng )優(yōu)目標。通過(guò)“層層把關(guān)、加大監控力度”來(lái)爭取項目創(chuàng )優(yōu)。監控關(guān)口前移，堵住質(zhì)量隱患源頭。為嚴把工程原材料的“入口關(guān)”，加大對原材料的監控力度，對水泥、鋼材、砂石料、添加劑等材料，通過(guò)開(kāi)招標會(huì )，一律貨比多家，所有進(jìn)場(chǎng)材料，中心試驗室都堅持全程跟蹤樣品，確保樣品和進(jìn)場(chǎng)原材料的一致性，按規定的時(shí)間、頻次、技術(shù)標準、對

符合要求的原材料樣品進(jìn)行嚴格的試驗檢測，從源頭上控制好材料的“入口關(guān)”。針對上級通報的共性問(wèn)題，認真開(kāi)展自查自糾工作，分類(lèi)匯總梳理，實(shí)現閉合管理，定期進(jìn)行復查，防止出現反彈，確保管理不留死角，使上級的檢查真正促進(jìn)項目質(zhì)量管理水平的提高。加大監控力度，規范施工行為。嚴格報驗程序，堅持每道工序都要經(jīng)過(guò)主管工程師自檢、復檢、監理工程師驗收確認的程序，未經(jīng)監理工程師同意，決不進(jìn)入下道工序施工，杜絕蠻干、盲干現象；提高技術(shù)交底的針對性，嚴格按照施工規范和作業(yè)指導書(shū)組織施工。堅持日檢、月檢、不定期檢等，確保每一個(gè)分項工程、每一道施工工序和每一段施工過(guò)程的施工質(zhì)量全程控制。抓工序，步步為贏(yíng)；抓交底，杜絕野蠻施工；盯重點(diǎn)，確保工程施工質(zhì)量。

3.合同管理重在開(kāi)源節流

明確“以安全為重點(diǎn)、以質(zhì)量為前提、以進(jìn)度為中心、以效益為目標”的管理理念，切實(shí)抓好重點(diǎn)。在經(jīng)營(yíng)收入方面，成立以項目經(jīng)理為首，副經(jīng)理、總工程師協(xié)助，預算合同部、工程部具體負責的組織機構，從優(yōu)化設計、施工方案入手，以分析施工圖和核備概算為基礎，引領(lǐng)變更設計思路。以多方協(xié)調業(yè)主、設計關(guān)系為手段，實(shí)施變更設計方案。根據目前施工圖和核備概算分析，項目經(jīng)營(yíng)初步分析顯示，要達到公司下達的目標還存在較大差距，從土方改良、臨時(shí)用地、土方調配等提出15個(gè)較大的變更設計提議，并組織實(shí)施。

在成本控制方面，一是嚴格控制項目管理性成本。根據項目實(shí)際情況，與各架子隊簽訂目標責任狀，明確了架子隊的管理獎勵費用，并每月進(jìn)行管理核算，嚴格控制管理性費用成本，對超出管理費用的架子隊提出警告，通過(guò)減少管理人員、車(chē)輛、加快施工進(jìn)度等措施來(lái)達到控制管理費用的目標。二是優(yōu)化方案降低成本。通過(guò)現場(chǎng)調查，結合施工工藝，對施工圖中不合理的地方提出變更建議，降低直接施工成本。一些涉及費用較大的工程，都要通過(guò)方案比選、方案評審，選用便于組織、成本費用低的方案進(jìn)行實(shí)施。三是嚴格隊伍過(guò)程控制管理，降低合同風(fēng)險。各主管工程師對施工隊伍進(jìn)場(chǎng)的機械、人員進(jìn)行登記，建立機械、人員進(jìn)出場(chǎng)臺賬，并對作業(yè)機械、人員進(jìn)行點(diǎn)名，有效地避免合同風(fēng)險。四是嚴格材料管理，減小風(fēng)險。各工點(diǎn)按件名進(jìn)行限額發(fā)料，每月核銷(xiāo)，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)分析、整改；對于貴重材料，采用集中存放管理。五是加快進(jìn)度控制，降低內耗。制定了“以施工進(jìn)度為中心、安全質(zhì)量一票否決”的考核制度，每月對架子隊、施工隊伍進(jìn)行月度考核，進(jìn)行評比，采取通報、獎罰等措施，提高所有參建人員的積極性。

精益生產(chǎn)培訓課程

四、現場(chǎng)管理重在規劃與實(shí)施

在抓文明施工方面，自覺(jué)地和項目文化建設、“三工建設”相結合，努力實(shí)現由注重硬性制度約束向注重品質(zhì)提升轉變。項目開(kāi)工之初，提出“施工進(jìn)度領(lǐng)先、安全質(zhì)量受控、項目管理標準、信用評價(jià)爭先、成本管理高效、項目團隊和諧”的項目管理目標，明確表達全體員工的決心。

首先，在項目部、架子隊駐地選址、攪拌站設置、任務(wù)劃分等方面進(jìn)行整體性規劃，并確定樣板工程示范點(diǎn)，為每個(gè)樣板工程點(diǎn)制定詳細的實(shí)施措施。

其次是按照業(yè)主和公司的有關(guān)標準，結合項目實(shí)際，有效地加強現場(chǎng)布置標準化管理，統一了企業(yè)視覺(jué)識別系統。